創業公司如何提高員工的執行力?!

\" src=

問:創業公司如何提高員工的執行力?

不知道創業者是否都有這種感覺,公司人不多,但是製定的一些計劃,下面落實起來總是拖拖拉拉,或者總是很不滿意,往往我們希望的是10分,最終得到的只有7分和8分,要想得到十分,總得像個老太太一樣來回敲打,都說打工的辛苦,誰說做老闆的不辛苦呢?

各位有沒有什麼辦法快速提升員工的執行力!歡迎各抒己見?相信不是我一人有此疑惑,解決這一個,幸福一群人!

答:

阮凌志

這個問題,其實就是一個企業文化的問題。

一、為計劃設定優先級別、進度、和時間。

很多時候,不是因為下屬想要拖拉,而是他們不知道當前該做什麼,將做什麼,或該怎麼做。

下屬不是萬能的,他們不會知道你急什麼,因此在計劃的時候,幫助他們設定他們應該知道的。

優先級別,幫助他們合理安排處理事件先後;

進度,幫助他們明白計劃實施情況,現在忙什麼,下一步該做什麼,並定期跟踪(到了進度就匯報負責人);

時間,包括完成時間、進度時間、補救時間、或者加班時間。

——但注意,別想當然去製定。

二、為計劃指定具體負責人。

所謂法不責眾,沒有具體負責人,員工自然普遍對工作不會太上心,老闆要責備也是一起被責備,至於工作,只要最後趕鴨子的完成就好,哪裡還管其它。

三、建立合理的獎懲。

提前完成,過程、或結果很好,超量完成等,不一定要物質獎勵,起碼要口頭承認和誇獎,再來一些優惠,如該組人員提前下班等;

馬虎完成,過程並不好,存在問題,要讓負責人正視,並口頭警告(幫助其改正),多次違反自然有相應規章制度管理。

讓做好的,得到做好的榮譽感;讓做壞的,得到做壞的恥辱感。

這也是在構建你的企業文化。

四、人性化處理,多關心員工生活,出現問題不要先考慮懲罰,而是為什麼?

五、合理分配工作任務,讓擅長的和不擅長一起,讓他們都變得擅長,並把一些日常工作流程化,簡化工作程序。(有些工作對於某些員工確實不擅長,就應該避免交給他)

要提升效率,培養員工歸屬感、榮譽感是必要的,而重視效率,就該表現出重視效率的架勢來,你得過且過,下屬也必然得過且過。

最後,要注意度,別一下子壓上去,一點點來實行,在實行的過程中,讓員工感覺到改變的好處。

趙洪明

其一:“人員”是企業的根本,是企業最大的資源,執行力的表現,就是“人員”行動能力的體現,行動能力越強,我們就可以認為企業的效率越高……當然,效率高的同時,還要效果好,這才是完美的執行力……如果只講究“效率”,卻忽視了“效果”,那麼,企業就會成為一個沒有方向盤的汽車,雖然橫衝直撞,顯得很有力量,但是,除了破壞和自損,沒有任何意義,我們大家經常會看到累的夠戧,卻挨老闆訓斥的員工……因此,執行力的第一條,就是要有“願意行動”的人員,之後,要讓人員學會“如何行動”,這樣,執行力就存在了……所以,學習教條、閱讀文章,制定制度等,都只是指導作用,從中學習些細小的道理和方法,就可以了,如果一字一句的教你如何行動,那不是我的文章,那是麥當勞的操作手冊……

其二:企業的“內外”都是執行力的戰場,也是教練場,大體上,員工只有兩個工作,一是呼出,二是吸入;呼出企業的價值信息,吸引更多的顧客產生消費,之後吸入市場的反饋,以改進產品策略和企業發展戰略,然後再呼出,再吸入……這樣的“呼吸”式運做,是執行力的表現,也是執行力該有的樣子,但是,我們常常看到,員工出了企業的大門,就忘記了“吸入“,往往是“事不關己,高高掛起”的姿態,工作之外的時間,只關心自己,不關心企業,他們忽視了一點重要的事態,那就是——其他16小時的生活質量,要靠這8小時的工作來保障,所以,不要只是關起門說自己的團隊多優秀,出去之後還擺出一副點評家的姿態,對世間萬物都指手畫腳……不要忘記,執行力在你企業的門里門外,不在別人的屋簷下,自家門前有稀泥,就不要在責怪鄰居屋頂的落雪了……執行力——只做對企業有貢獻的事情……

其三:自己,指的是企業自己,指的是企業的團隊;當自己的事情自己都擔心無法完成時,怎麼還能指望別人全力以赴的給予幫助呢?企業的執行力重要,而執行者更重要,不要覺得把事情交給顧問、交給策劃公司、交給市政領導就高枕無憂了,他們所有的外部力量,都只能給您指路,如果你神通廣大,可以吸引法術通天的外部力量,那也只能給你開路,但是,最終走路的,不還是你自己嗎?否則,你的價值在哪裡呢?因此,企業是否有執行力,看的不是一個人的成績,不要搞老闆獨秀,不要搞個人英雄,強大的企業,每一個人都能行動,每一個人都能貢獻力量。

其四:企業是否有執行力,那要看是站在哪個角度評估了,因此,我說“適合”很重要,總有一點適合你,或者說,適合你的就是好的,不適合你的,您也別說是壞的啊,呵呵……聽起來有點中庸的意思,不過,道理就是這個道理嘛,谷歌的辦公室裡面充滿了零食、玩具、甚至寵物,健身休閒的功能區很多,但是並沒有培養出懶散和悠閒的員工,他們適合那樣的環境,也就激發了員工的創造性和執行力……

其五:企業文化,這個詞彙已經說了很多年了,這個概念也被炒做很多年了,不過,舊話重提,也不是壞事,因為企業文化做的是否成功,執行力可以做最大的驗證,一個優秀的團隊,是執行力的有效執行者,也是企業創造價值的核心資源,因此,企業文化對團隊的建設與管理,顯得尤其重要,本人不敢妄語,不敢給“團隊”下定義,但是,起碼應該相信,一個優秀的團隊,要具備以下幾點,一是自主能力,二是協作能力,三是思考能力,四是創造能力。如果一個人不自主,萬事都等命令,那又怎麼會有執行力呢?如果一個人不能合作,萬事都獨斷專行,那又怎麼會有執行力呢?如果一個人不能主動思考,萬事都按照常理行事,那和機械有什麼區別呢?形式、擺設而已……如果一個人沒有創造能力,看見不合理的不去更正,看見有問題的不去修整,看見有前景的不去努力,那麼,還談什麼執行力呢?

因此,沒有好的企業文化,就打造不出來完美的團隊,沒有完美的團隊,就不會有強勢的執行力……

企業文化,其實是一個企業的“所有點的核心”,是企業的靈魂,是企業的性格和風格,老員工要在老闆的“文化”下修煉自己,然後在去傳染給新員工,當整個企業都知道我們是一群什麼樣的人,該怎麼樣去思考和做事的時候,執行力就無需用“業績、指標”來衡量了,因為企業具備了“凝聚力、向心力和戰鬥力”,執行力已經無需老總擔憂了!

王燕超

大家說的執行力,更多是比較高層次看這個定義。

我自己給員工培訓執行力時,參考PDCA

PDCA循環又叫戴明環,是美國質量管理專家戴明博士提出的,它是全面質量管理所應遵循的科學程序。全面質量管理活動的全部過程,就是質量計劃的製訂和組織實現的過程,這個過程就是按照PDCA循環,不停頓地周而復始地運轉的。

① P(Plan)——計劃。包括方針和目標的確定以及活動計劃的製定;

② D(DO)——執行。執行就是具體運作,實現計劃中的內容;

③ C(Check)——檢查。就是要總結執行計劃的結果,分清哪些對了,哪些錯了,明確效果,找出問題;

④A(Action)——效果。對檢查的結果進行處理,認可或否定。成功的經驗要加以肯定,或著模式化或者標準化以適當推廣;失敗的教訓要加以總結,以免重現;這一輪未解決的問題放到下一個PDCA循環。

其實要是人員優秀10分,公司管理制度合理,即使有些意外因素,他也能做出9分成績的工作;

如果人本身是6分,公司管理做得好,企業文化好,頂多就是7,8分成績。

創業伊始,百廢待興,人不及格,就做出決斷;如果人及格了,更多的是想怎麼用好。

換個思路考慮問題,如果花大價錢請的員工提供了10分的執行力,老闆的領導力是相應的10分麼?

再換個直白的角度考慮問題,老闆對員工的期望是一年給公司創造100萬元的價值,下面落實起來總是拖拖拉拉,或者總是很不滿意,最終給貴公司掙了7, 80萬,作為老闆,你很鬱悶。旁觀者看起來,覺得還成吧。哈哈,再說就覺得你是有點秀了。

王宏偉

前面說的都有道理,但以我的經驗來看,還是有些不符合實際的地方。理論上,這些都可行。實際上,創業時真的在執行力大家都會遇到提問者說說的問題。哪怕你是項目經理出身,哪怕你自己以身做則,哪怕你賞罰明晰。但結果都會遇到執行不力的結果。

我的感覺是,出現這些問題,主要還是在前期的招聘上有問題。雖然現在的員工不像以前我剛開始工作時那樣,把公司當家,把業務當自己的事兒去做了。但起碼你要給他們一些他們平時感覺不到的東西。

說起來容易,但做起來難。有些時候,需要自己親力親為,有些時候就要下猛藥。但這種度的把握的前提是你要對員工的能力和水平有所了解。不能把他做不了的事兒交給他,也不能只讓員工做自己熟悉的事兒。

我對我公司的員工是這樣安排的。雖然執行力也不強,但凝聚力還是可以的。至少,他們沒完成工作時會感覺對不起。

一、如果沒有一個能擔老闆自己的責任的經理的話,老闆自己來擔。

二、如果是技術有問題,你可以找一些這方面的朋友幫忙出一下主意,甚至花錢去解決一下難題。

三、如果你都不知道他們為什麼做完這項工作的話,那就別當老闆了。

四、如果他們是給一下前進一下的話,那你不用再給那一下了。要嘛你自己帶著他們向前衝,要嘛你找個人帶著他們向前衝,再不然,你就把他們都換了。

五、不要把希望寄託於績效考核一類的無聊的事情上。個人的魅力有時是比金錢都能說服人的。

六、多看書,也讓員工多看書,平時交流不說工作,說愛好和喜歡的電影都行。讓員工感覺你是他們的大哥或是你是他想交的朋友就行了。

七、交待工作的時候一定要交待清楚,不要說大結構,也不要定死時間。如果期望週三完成,你可以說周一完成,這樣給他們和自己留餘地。

八、關心員工,不止是在生活上。甚至對方家裡的情況都要關心。這樣能讓員工覺得公司是一個集體,甚至公司是一個另外的避風港。

上面說的不全面,因為遇到的每個員工都不同。但基本上,我這樣對員工,得到的結果還算可以。雖然不能說所有的員工一直在我公司不走,但走的如果我想叫回來,隨時可以。員工想走,也是有他們的原因的。一方面,可能是感覺自己在這個公司沒有發展了,另一方面就是待遇覺得低。叫回來的時候,肯定我會考慮到這些問題。既然能讓他們回來,就是他們已經有了比之前更強的能力的時候。

公司的員工,不是自己的財產,為他們著想,也不是學雷鋒。其實最終全是為了公司,或自私點說是為了自己。一個人是乾不成大事兒的,除非你去天安門城樓子上跳下來自殺,但那出名也只是一時的。但一個自己隨時能組織起來的團隊,是你在任何失敗時都可以東山再起的機會。

其實老闆的角色就是伯樂,員工就是馬,你得會識人,人家才會給你當馬。

補充:忘了企業文化的事兒了。

國有企業的文化是組織上定的。私人企業的文化是老闆自己定的。企業有沒有文化不影響企業的發展,但把企業文化當成法寶那就成問題了。

小公司不需要企業文化,老闆有文化,企業就有。

大公司也不需要,需要的話,有策劃人員幫著做本書出來。讓員工看或背都可以。



更多創業疑問、商業難題請移步至:優士問答 閱讀/提問

本文由“ 優士網  ”(微博:http://e.weibo.com/ushichina )與“ i黑馬 ”聯合出品,原問答地址:http://www.ushi.com/wenda/qp/MTM1Mjg4MzQzOTg3OC04ODQ0MDQtMjk5My0w 問答整理自優士問答頻道。如果在閱讀程中遇到什麼問題,請聯繫post@chuangyejia.com  ,期待您寶貴的意見和建議!也推薦創業者註冊優士網,擴大您的人脈,增強您的優勢。

i黑馬也誠邀第三方媒體入駐“開放實驗室”,合作聯繫:@老雅痞

要得知最新科技消息,請留意派亞普科技創見!

Categories: