問：創業公司如何提高員工的執行力?
不知道創業者是否都有這種感覺，公司人不多，但是製定的一些計劃，下面落實起來總是拖拖拉拉，或者總是很不滿意，往往我們希望的是10分，最終得到的只有7分和8分，要想得到十分，總得像個老太太一樣來回敲打，都說打工的辛苦，誰說做老闆的不辛苦呢?
各位有沒有什麼辦法快速提升員工的執行力!歡迎各抒己見?相信不是我一人有此疑惑，解決這一個，幸福一群人!
答：
這個問題，其實就是一個企業文化的問題。
一、為計劃設定優先級別、進度、和時間。
很多時候，不是因為下屬想要拖拉，而是他們不知道當前該做什麼，將做什麼，或該怎麼做。
下屬不是萬能的，他們不會知道你急什麼，因此在計劃的時候，幫助他們設定他們應該知道的。
優先級別，幫助他們合理安排處理事件先後;
進度，幫助他們明白計劃實施情況，現在忙什麼，下一步該做什麼，並定期跟踪(到了進度就匯報負責人);
時間，包括完成時間、進度時間、補救時間、或者加班時間。
——但注意，別想當然去製定。
二、為計劃指定具體負責人。
所謂法不責眾，沒有具體負責人，員工自然普遍對工作不會太上心，老闆要責備也是一起被責備，至於工作，只要最後趕鴨子的完成就好，哪裡還管其它。
三、建立合理的獎懲。
提前完成，過程、或結果很好，超量完成等，不一定要物質獎勵，起碼要口頭承認和誇獎，再來一些優惠，如該組人員提前下班等;
馬虎完成，過程並不好，存在問題，要讓負責人正視，並口頭警告(幫助其改正)，多次違反自然有相應規章制度管理。
讓做好的，得到做好的榮譽感;讓做壞的，得到做壞的恥辱感。
這也是在構建你的企業文化。
四、人性化處理，多關心員工生活，出現問題不要先考慮懲罰，而是為什麼?
五、合理分配工作任務，讓擅長的和不擅長一起，讓他們都變得擅長，並把一些日常工作流程化，簡化工作程序。(有些工作對於某些員工確實不擅長，就應該避免交給他)
要提升效率，培養員工歸屬感、榮譽感是必要的，而重視效率，就該表現出重視效率的架勢來，你得過且過，下屬也必然得過且過。
最後，要注意度，別一下子壓上去，一點點來實行，在實行的過程中，讓員工感覺到改變的好處。
其一：“人員”是企業的根本，是企業最大的資源，執行力的表現，就是“人員”行動能力的體現，行動能力越強，我們就可以認為企業的效率越高……當然，效率高的同時，還要效果好，這才是完美的執行力……如果只講究“效率”，卻忽視了“效果”，那麼，企業就會成為一個沒有方向盤的汽車，雖然橫衝直撞，顯得很有力量，但是，除了破壞和自損，沒有任何意義，我們大家經常會看到累的夠戧，卻挨老闆訓斥的員工……因此，執行力的第一條，就是要有“願意行動”的人員，之後，要讓人員學會“如何行動”，這樣，執行力就存在了……所以，學習教條、閱讀文章,制定制度等，都只是指導作用，從中學習些細小的道理和方法，就可以了，如果一字一句的教你如何行動，那不是我的文章，那是麥當勞的操作手冊……
其二：企業的“內外”都是執行力的戰場，也是教練場，大體上，員工只有兩個工作，一是呼出，二是吸入;呼出企業的價值信息，吸引更多的顧客產生消費，之後吸入市場的反饋，以改進產品策略和企業發展戰略，然後再呼出，再吸入……這樣的“呼吸”式運做，是執行力的表現，也是執行力該有的樣子，但是，我們常常看到，員工出了企業的大門，就忘記了“吸入“，往往是“事不關己，高高掛起”的姿態，工作之外的時間，只關心自己，不關心企業，他們忽視了一點重要的事態，那就是——其他16小時的生活質量，要靠這8小時的工作來保障，所以，不要只是關起門說自己的團隊多優秀，出去之後還擺出一副點評家的姿態，對世間萬物都指手畫腳……不要忘記，執行力在你企業的門里門外，不在別人的屋簷下，自家門前有稀泥，就不要在責怪鄰居屋頂的落雪了……執行力——只做對企業有貢獻的事情……
其三：自己，指的是企業自己，指的是企業的團隊;當自己的事情自己都擔心無法完成時，怎麼還能指望別人全力以赴的給予幫助呢?企業的執行力重要，而執行者更重要，不要覺得把事情交給顧問、交給策劃公司、交給市政領導就高枕無憂了，他們所有的外部力量，都只能給您指路，如果你神通廣大，可以吸引法術通天的外部力量，那也只能給你開路，但是，最終走路的，不還是你自己嗎?否則，你的價值在哪裡呢?因此，企業是否有執行力，看的不是一個人的成績，不要搞老闆獨秀，不要搞個人英雄，強大的企業，每一個人都能行動，每一個人都能貢獻力量。
其四：企業是否有執行力，那要看是站在哪個角度評估了，因此，我說“適合”很重要，總有一點適合你，或者說，適合你的就是好的，不適合你的，您也別說是壞的啊，呵呵……聽起來有點中庸的意思，不過，道理就是這個道理嘛，谷歌的辦公室裡面充滿了零食、玩具、甚至寵物，健身休閒的功能區很多，但是並沒有培養出懶散和悠閒的員工，他們適合那樣的環境，也就激發了員工的創造性和執行力……
其五：企業文化，這個詞彙已經說了很多年了，這個概念也被炒做很多年了，不過，舊話重提，也不是壞事，因為企業文化做的是否成功，執行力可以做最大的驗證，一個優秀的團隊，是執行力的有效執行者，也是企業創造價值的核心資源，因此，企業文化對團隊的建設與管理，顯得尤其重要，本人不敢妄語，不敢給“團隊”下定義，但是，起碼應該相信，一個優秀的團隊，要具備以下幾點，一是自主能力，二是協作能力，三是思考能力，四是創造能力。如果一個人不自主，萬事都等命令，那又怎麼會有執行力呢?如果一個人不能合作，萬事都獨斷專行，那又怎麼會有執行力呢?如果一個人不能主動思考，萬事都按照常理行事，那和機械有什麼區別呢?形式、擺設而已……如果一個人沒有創造能力，看見不合理的不去更正，看見有問題的不去修整，看見有前景的不去努力，那麼，還談什麼執行力呢?
因此，沒有好的企業文化，就打造不出來完美的團隊，沒有完美的團隊，就不會有強勢的執行力……
企業文化，其實是一個企業的“所有點的核心”，是企業的靈魂，是企業的性格和風格，老員工要在老闆的“文化”下修煉自己，然後在去傳染給新員工，當整個企業都知道我們是一群什麼樣的人，該怎麼樣去思考和做事的時候，執行力就無需用“業績、指標”來衡量了，因為企業具備了“凝聚力、向心力和戰鬥力”，執行力已經無需老總擔憂了!
大家說的執行力，更多是比較高層次看這個定義。
我自己給員工培訓執行力時，參考PDCA
PDCA循環又叫戴明環，是美國質量管理專家戴明博士提出的，它是全面質量管理所應遵循的科學程序。全面質量管理活動的全部過程，就是質量計劃的製訂和組織實現的過程，這個過程就是按照PDCA循環，不停頓地周而復始地運轉的。
① P(Plan)——計劃。包括方針和目標的確定以及活動計劃的製定;
② D(DO)——執行。執行就是具體運作，實現計劃中的內容;
③ C(Check)——檢查。就是要總結執行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題;
④A(Action)——效果。對檢查的結果進行處理，認可或否定。成功的經驗要加以肯定，或著模式化或者標準化以適當推廣;失敗的教訓要加以總結，以免重現;這一輪未解決的問題放到下一個PDCA循環。
其實要是人員優秀10分，公司管理制度合理，即使有些意外因素，他也能做出9分成績的工作;
如果人本身是6分，公司管理做得好，企業文化好，頂多就是7,8分成績。
創業伊始，百廢待興，人不及格，就做出決斷;如果人及格了，更多的是想怎麼用好。
換個思路考慮問題，如果花大價錢請的員工提供了10分的執行力，老闆的領導力是相應的10分麼?
再換個直白的角度考慮問題，老闆對員工的期望是一年給公司創造100萬元的價值，下面落實起來總是拖拖拉拉，或者總是很不滿意，最終給貴公司掙了7， 80萬，作為老闆，你很鬱悶。旁觀者看起來，覺得還成吧。哈哈，再說就覺得你是有點秀了。
前面說的都有道理，但以我的經驗來看，還是有些不符合實際的地方。理論上，這些都可行。實際上，創業時真的在執行力大家都會遇到提問者說說的問題。哪怕你是項目經理出身，哪怕你自己以身做則，哪怕你賞罰明晰。但結果都會遇到執行不力的結果。
我的感覺是，出現這些問題，主要還是在前期的招聘上有問題。雖然現在的員工不像以前我剛開始工作時那樣，把公司當家，把業務當自己的事兒去做了。但起碼你要給他們一些他們平時感覺不到的東西。
說起來容易，但做起來難。有些時候，需要自己親力親為，有些時候就要下猛藥。但這種度的把握的前提是你要對員工的能力和水平有所了解。不能把他做不了的事兒交給他，也不能只讓員工做自己熟悉的事兒。
我對我公司的員工是這樣安排的。雖然執行力也不強，但凝聚力還是可以的。至少，他們沒完成工作時會感覺對不起。
一、如果沒有一個能擔老闆自己的責任的經理的話，老闆自己來擔。
二、如果是技術有問題，你可以找一些這方面的朋友幫忙出一下主意，甚至花錢去解決一下難題。
三、如果你都不知道他們為什麼做完這項工作的話，那就別當老闆了。
四、如果他們是給一下前進一下的話，那你不用再給那一下了。要嘛你自己帶著他們向前衝，要嘛你找個人帶著他們向前衝，再不然，你就把他們都換了。
五、不要把希望寄託於績效考核一類的無聊的事情上。個人的魅力有時是比金錢都能說服人的。
六、多看書，也讓員工多看書，平時交流不說工作，說愛好和喜歡的電影都行。讓員工感覺你是他們的大哥或是你是他想交的朋友就行了。
七、交待工作的時候一定要交待清楚，不要說大結構，也不要定死時間。如果期望週三完成，你可以說周一完成，這樣給他們和自己留餘地。
八、關心員工，不止是在生活上。甚至對方家裡的情況都要關心。這樣能讓員工覺得公司是一個集體，甚至公司是一個另外的避風港。
上面說的不全面，因為遇到的每個員工都不同。但基本上，我這樣對員工，得到的結果還算可以。雖然不能說所有的員工一直在我公司不走，但走的如果我想叫回來，隨時可以。員工想走，也是有他們的原因的。一方面，可能是感覺自己在這個公司沒有發展了，另一方面就是待遇覺得低。叫回來的時候，肯定我會考慮到這些問題。既然能讓他們回來，就是他們已經有了比之前更強的能力的時候。
公司的員工，不是自己的財產，為他們著想，也不是學雷鋒。其實最終全是為了公司，或自私點說是為了自己。一個人是乾不成大事兒的，除非你去天安門城樓子上跳下來自殺，但那出名也只是一時的。但一個自己隨時能組織起來的團隊，是你在任何失敗時都可以東山再起的機會。
其實老闆的角色就是伯樂，員工就是馬，你得會識人，人家才會給你當馬。
補充：忘了企業文化的事兒了。
國有企業的文化是組織上定的。私人企業的文化是老闆自己定的。企業有沒有文化不影響企業的發展，但把企業文化當成法寶那就成問題了。
小公司不需要企業文化，老闆有文化，企業就有。
大公司也不需要，需要的話，有策劃人員幫著做本書出來。讓員工看或背都可以。
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本文由“ 優士網 ”(微博：http://e.weibo.com/ushichina )與“ i黑馬 ”聯合出品，原問答地址：http://www.ushi.com/wenda/qp/MTM1Mjg4MzQzOTg3OC04ODQ0MDQtMjk5My0w 問答整理自優士問答頻道。如果在閱讀程中遇到什麼問題，請聯繫[email protected] ,期待您寶貴的意見和建議!也推薦創業者註冊優士網，擴大您的人脈，增強您的優勢。
