運營商的網關支付之惑:紅海與藍海



網關支付,特別是互聯網網關支付,可算是業界最熟悉的電子支付服務了,支付寶正是因此而嶄露頭角。然而,這也是最沒有創新、最易衍生惡性競爭的支付業務,直至近年來快捷支付、無卡支付等新方式的提出才略有好轉。
其實不該如此。尤其是運營商支付公司,做網關支付要站高一層,跳出紅海。
我認為只有堅持如下兩點原則,才能真正地做好網關支付業務;而且這兩點原則,自然會激勵著支付企業去不斷創新,從長遠上優勝劣汰。
一、 做業務網關,而不單純是銀行網關
如下圖所示,支付網關做A模式還是B模式?
答案是顯然的。B僅僅只是銀行接口的代理人,而A則是商戶的代言人。

這不僅僅是個商務銷售問題;更是有關商業定位和產品設計的大命題。要點有二:
1、支付網關要與商戶緊耦合,也就是要「懂」商戶的業務,從交易處理、平台接口、查詢對賬、清算結算等方面親密銜接。最好連商戶的計費收款能力都是由支付公司給幫忙開發和封裝的,例如眾多水電煤氣公司。
2、聰明的支付網關要學會對眾多B型支付網關兼容并包,代表商戶來選擇和使用他們,並借助他們的長處為自己增光添彩、借助他們的辛苦工作為自己減負。通常有兩種路徑:一是搞定商戶後,藉著商戶的威勢要求他們與自己簽約,成為自己的小弟;二是先行簽約,帶著一堆小弟為商戶助威,間接地讓小弟無力升級為A型網關。
總而言之,既要壟斷業務,也要兼容同行。前者最成功的莫過於支付寶之於淘寶,後者最失敗的莫過於財付通之於QQ網購:你不主動去兼容,最終商戶紅杏出牆。
有一點需要闡明,網關支付業務與虛擬賬戶業務有千絲萬縷的聯繫,但從根本上並不是一回事。網關品牌和賬戶品牌也完全可以分門別戶。
此外,其實還有一點「戰略上」的因素。對於大商戶而言,想要成為其支付網關還應在戰略發展上與其協同,至少不要衝突。正如京東棄用支付寶,業界公認深層次的原因是擔心淘寶與京東的競爭。因此,中立的第三方支付網關將是大電商更好的選擇。
二、 站在商戶的層面,幫助其解決問題
這是個被濫用的口號,卻鮮有支付機構能夠真正理解和堅持,有的甚至漸漸站到了商戶的對立面。
並且,這也是與上一要點相輔相成的:想要做A型業務網關,必須全面考慮商戶真正關心什麼,幫助商戶解決他們的需求,否則遲早被商戶淘汰;即使一開始是B型銀行網關,如果能堅持站在商戶的角度提供全面的服務,就會有機會被商戶接受和升級為A型業務網關。
商戶主要關心什麼?從大的類別上,一般包括如下這些:
1、用戶的實時付款意願能否得以實現?
具體來說,就是支持多少銀行?對用戶的使用門檻?支付成功率?便捷性?
2、各類電子渠道是否都可覆蓋?
具體來說,根據商戶自身的電子渠道覆蓋情況,是否支持互聯網、手機、語音、pos、自助終端等等?
3、資金的到賬速度是否滿足需求?
具體來說,就是結算的實時性?手續費的多少?對開戶銀行的限制?清算對賬、差異處理等服務的質量?
4、能否進一步與商戶自身的信息系統對接,或提供商戶急需的增值服務?
例如,物流POS支付能否與訂單系統打通,從而保障商戶的資金快速回款?再例如,為航空代理商戶提供所需要的賬單保理等准金融服務?再例如,聯絡各家銀行多波次聯合營銷?再例如,為商戶定期提供支付服務分析報告,以及行業分析、用戶分析等有商業價值的報告?
對於A型業務網關而言,及時意識到這些需求是非常重要的,卻不一定需要自己來做,完全可以借此招攬符合需求的B型小弟,再整合起來向商戶提供服務。
支付畢竟只是個工具而已,若不能理解使用者的需求並拉近與使用者的距離,最終就必然會被其他同類工具所淹沒。現在業界的各種支付網關,盲目降價、彼此惡鬥,卻並不能真正地解決商戶的需求。
運營商自身就是個巨型商戶,擁有最多、最複雜的電子收費渠道;運營商支付公司若能正確定位自身角色並善加經營,完全可以發展出業界最好的網關支付業務,創造出一片特權者的藍海。
然而,現在各家運營商支付公司雖然都在費盡心機向集團和各省公司爭搶網關支付業務,卻總是以B型網關的方式強行要求排他,自身受限於機制體制又不能比同業競爭者提供更好的服務。於是漸漸陷入困局,在主要的電子渠道(如互聯網、移動客戶端)還能靠行政命令來勉強維持壟斷地位,在其他層出不窮的新型電子渠道就只能望而興嘆了。
真心希望運營商支付公司能及時調整,以更恰當的戰略姿態來經營網關支付業務,快速壯大,不要再淪入無謂可悲的惡性循環中。
(作者郵箱 [email protected]
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