互聯網公司該向東莞學什麼?

今天最熱門的話題當然是東莞,這幾乎是毋庸置疑的,i黑馬也抱著好奇的心理看完了各大門戶推送給我的央視暗訪視頻,這讓小編我大開眼界。但是i黑馬無意於從道德高地去去討論是非,而是想到之前廣泛傳播的關於東莞iso服務的,這其實對於諸多互聯網公司來說有很大的借鑒與學習價值,只要善於學習,人類可以從一切行為中學習。

對於互聯網公司而言,東莞到底有何值得學習的呢?首先是如何找到用戶的剛性需求。在i黑馬觀察到的所有成功的互聯網產品之中,滿足剛需是基本要求。而所謂的剛需無非是人類自身角度最實際迫切的需求。這就要求互聯網公司創業者在選擇產品的時候一定要善於從人類本源本質需求出發。

第二,互聯網創業者應該像東莞學什麼?學競爭的手段。競爭手段有一個最著名的規則,人無我有,人有我優,人優我轉。如果東莞的服務只是一個單純的“性”,那麼東莞也不可能這麼名氣。而在於圍繞著基本的需求滿足為出發點,不斷地優化自身的產品結構。看看東莞,多達上百項的服務,基本滿足了所有可能擁有的需求。這給互聯網公司的啟示是千萬別一招鮮,當你確信你已經滿足了用戶的需求的時候,立刻要成為行業領頭者,成為行業領頭者之後,如果還有人來模仿,你就要學會改變方向。

第三,互聯網公司要像東莞學什麼?學快速迭代的產品思維,學產品細節與服務的分解。服務業最高的精髓是什麼,是標準化,怎麼標準化,就是要善於將一個服務的步驟分解為多個小的服務,同時不斷優化每個服務的精準與優質度,然後反复的分解,反复的練習,直到所有的流程都一致了,再練習下一個環節,任何好的服務都是這樣煉成的,日積月累,就能形成競爭差異,互聯網公司也要將自己的產品和服務分解為標準的細 節,然後反复演練,這樣才能標準化,而 標準化到極致是壁壘。

第四:互聯網公司要跟東莞學什麼?學營銷與粉絲經濟。東莞這樣的產業是灰色產業,是無法公開與見光的,但是為何幾乎全國中國男性都知道東莞,原因是東莞形成了品牌的心智定律,並且擁有了粉絲。而又粉絲的前提是一群去過東莞來的人的口碑傳播。互聯網公司要重視第一批用戶,只有讓第一批用戶用的極爽,自然口碑傳播,口碑勝過一切行為。而口碑的關鍵在於心智,從而形成心智-口碑-粉絲-在傳播。而東莞通過t台秀的方式,並且標籤化每個服務者,讓用戶清楚的知道自己的選擇。所以互聯網公司要善於標籤化自我的產品。

第五:互聯網公司要跟東莞學什麼?給用戶榮譽感。東莞為何能紅,其中視頻的細節可以看得到,當用戶走進去第一瞬間就是喊老闆好,這就是榮譽感,不管你是不是老闆,當你進去,你就先滿足了男性的內心的自尊心。這就是對人性的深刻洞察,當把你當做老闆的時候,男人出於面子,往往就會大手花錢。對於互聯網公司而言,不管是面對屌絲用戶,還是高富帥用戶,你一定要給其榮譽感。遊戲中為何那麼多人熱衷於升級打裝備成國王,那就是榮譽感在背後支撐。

第六:互聯網公司要跟東莞學什麼?學體驗式銷售。先想想為何它的產品不是一個價格,為分為幾個不同的價位,因為他們深刻運用了價格的砲灰理論。只有對比過才能產生差異,如果不給以視覺衝擊,單純靠文字推銷和介紹有用嗎。先讓用戶免費視覺體驗,再導入銷售,這是多麼高明的招數,對於互聯網公司而言,要善於用各種視覺衝擊和傻瓜似的方式讓用戶試用你,只有讓用戶用,你才可能產生真正的付費,我突然想起婚戀網站了,你一上來就讓我付費我真不願意,但是你讓我嘗試爽了我肯定會付費的。

當然這些都是互聯網公司可以學習的精華,任何事物都有可學習的,當然也要區分事物本身的糟粕,如此可為幸甚。

 

 

 

 

作者:王靜靜| 編輯:wangjingjing | 責編:王靜靜

 

 

原文:http://new.iheima.com/detail/2014/0209/58465.html

爆紅遊戲 Flappy Bird 開發者表示下架在即

難以釋手的像素風格手游很可能將在明天走到盡頭。其開發者Dong Nguyen 今天凌晨在Twitter 上宣布將在22 個小時之後將「take 『Flappy Bird』 down」,他表示「我再也忍受不了了」。

Flappy Bird 下載網址:

iOS:https://itunes.apple.com/us/app/flappy-bird/id642099621?mt=8

Android:https://play.google.com/store/apps/details?id=com.dotgears.flappybird&hl=zh_TW

Flappy Bird 早在去年5 月份上市,一直默默無名,直到今年1 月份時開始突然變得炙手可熱,直到最終登上App Store 的冠軍寶座。Dong Nguyen 的其它幾款像素遊戲也不同程度地受到成功光環的照耀。因此,也有人質疑其成功的合理性。


之前曾有報導稱自從登上App Store 榜首位置之後,Flappy Bird 每日入帳高達5 萬美元。在如此成功的情況下突然宣布關閉遊戲也算是令人吃驚。Nguyen 已經表示遊戲下架無關法律問題,也不屬於被收購後的決定。

[本文參考以下來源:kotaku.com ]

原文:http://www.techbang.com/posts/16862-flappy-bird-becomes-famous-game-developer-will-soon-be-off-the-shelves

最新版 Google Field Trip 程式新增了用戶評價系統


有時候由 Google 提供的本地好去處不一定是最有趣的,所以他們在最新版 Field Trip 中引入了一個地方評價的系統。每位用戶都可以在去完一個地方之後(如果是誠實的話),對有關地方寫一篇評論該地的短文,並決定要在五顆星中給多少,越多星的當然在人們眼中越好吧。這個系統的權威性理應隨著用戶的評價量上升而增加,如果你也有興趣對所去地點一評的話,現在就可以更新其 Android 及 iOS 版了。


經由:Engadget
引用來源:Google PlayiTunes

微軟新CEO無需變革而只需“蕭規曹隨”,聊聊大公司CEO們的階段性任務

微軟新CEO無需變革而只需“蕭規曹隨”,聊聊大公司CEO們的階段性任務
移動互聯網時代迅速來臨,微軟、IBM、英特爾、HP等大型IT公司都在盡快完成其戰略轉型,而在這個關鍵階段前後,每個CEO的任務和命運並不一樣。春節後,微軟宣布任命印度裔高管薩蒂亞·納德拉為新任CEO的消息,讓IT評論界又開啟了一輪關於這家老大公司如何變革的討論小高潮。必須承認,評論界一向比較期待劇烈的變革,無論在政治還是商業領域,都有這個毛病。華盛頓大學管理學教授查爾斯·希爾說:“新任微軟CEO面臨的是根本上的戰略改變問題。”而納德拉在上任公開信中對此似乎也做出了呼應,他說,“這個行業不尊重傳統,只崇尚創新,對整個行業和微軟而言,現在是關鍵的時刻。” 然而事實並非如此。原因在於,真正的變革在上任CEO鮑爾默在位之時已經完成。微軟新CEO的主要任務在於“蕭規曹隨”,而不在於變革。微軟只是需要一張新面孔從公司業績上看,鮑爾默在任內取得了巨大勝利。在他執掌微軟的13年期間,微軟營收從253億美元猛增到743億美元,利潤從117億美元增至253億美元,現金儲備超過800億美元。微軟給股東帶來了超過1800億美元的投資回報。從公司戰略上看,鮑爾默也已經完成了新戰略的製定和初期佈局。“設備與服務公司”目前已經是微軟轉型的戰略方向,收購諾基亞手機部門是鮑爾默這一戰略的體現之一,同時他也已經在管理機構方面做出了重新部署。當然,鮑爾默依然受到了不少責難,認為微軟在移動領域行動不夠迅速,風頭一直被谷歌與蘋果把持。換句話說,是在抱怨他的新戰略在執行層面不夠好。OK,既然大家希望看到”CHANGE”(如同奧巴馬當年的競選口號一樣,人們需要的改變可能只是一張面孔),那就給大家換一個人,但是要換一個能執行好既定戰略的人。納德拉之前為微軟執行副總裁,主管雲計算與企業事業部。事實上,按照微軟的新財報架構,他負責的“商用業務”表現明顯好於“設備和服務”板塊,其中云計算業務增速最快。在2013財年微軟778.49億美元的總收入中:“設備和消費者”板塊收入為396.86億美元,同比減少1%。而“商用業務”板塊收入為453.46億美元,同比增長8.6%,其中商用授權收入396.86億美元,而包括Windows Azure和商用Office 365以及企業及服務在內的“其它商用收入”為56.6億美元,同比增長21.9%。尤其在運營利潤方面,商用產品的運營利潤高達211.32億美元,比消費類業務94.21億美元的運營利潤高出一倍以上。這個執行力應該夠可以的了。再加上納德拉本人善於調和各方矛盾,八面玲瓏的性格特點,讓他來完成既定戰略的執行應該是合適人選。納德拉自己也說,“我們的工作就是確保微軟在這個移動與雲為先的世界繼續繁榮昌盛。” 老大公司們的不同階段訴求對於鮑爾默在任期內的作為,其實與IBM的上任CEO彭明盛堪有一比。彭明盛在2002年出任IBM CEO,在他任職期間,IBM將其每股收益提高了將近5倍,創造了超過1000億美元的自由現金流。與此同時,在戰略層面,IBM逐步退出了包括PC、打印機和硬盤驅動器在內的商品化業務。在2008年,彭明盛推出了“智慧地球(SmarterPlanet)”戰略,在商業和營銷層面都取得巨大成功。在彭明盛之後,繼任CEO羅曼提之前是IBM的全球銷售負責人,執行力一樣超強,被業界視為教科書式的任命,並未想給市場帶來太大的波動。而羅曼提在《財富》雜誌 的採訪中即表示,上任後將著手執行既定戰略和製定IBM公司2015路線圖,並將繼續加大對科技研發的投入。如今,IBM繼續賣掉低端服務器產品,並宣布斥資10億美元為其先進的Watson超級計算機專門設立一個大數據業務部門。也都可以視為是對其前任既定戰略的堅定執行。與微軟類似,另一個老大公司英特爾在2013年也完成一個新老CEO的交替。還未到退休年齡的上任CEO歐德寧宣布退休,有市場分析人士認為,這反映了英特爾在移動業務上的困境,英特爾希望通過換一張面孔帶來新的氣象。但繼任的CEO布萊恩·科茲安尼克出身製造工程師,對此,市場研究公司MoorInsights主管帕特里克·莫爾海德表示,科茲安尼克被任命為CEO是一個明顯的信號:從高層來看,英特爾的戰略將維持不變。他表示:"英特爾過去20年所採用的戰略仍不會改變,這就是以製造為優先。而對於業界期待的轉型,布萊恩·科茲安尼克的說法是,將採取“務實”的措施進行戰略轉型,加快向移動設備和其他市場的挺進速度。求穩的態度已經非常明確,對新CEO並未賦予變革的使命。與微軟、IBM、英特爾相對比較穩定的過渡不同,另一家老大公司惠普近幾年顯然比較點背。他的轉型從菲奧莉娜時代就已經開始,這個“勇敢抉擇”的女人先是分拆了儀器部門安捷倫,然後又收購了當初排名第二的電腦康柏,結果她本人很快被掃地出門。繼任的馬克·赫德是本來可以達成像彭明盛在IBM、鮑爾默在微軟所達到的功績,他在2005年上任之後,就開始大刀闊斧進行核心戰略轉型,裁併惠普實驗室,大舉裁員,擴大IT服務業。結果在業界一致看好之際,一樁莫須有的性騷擾醜聞讓他黯然下台。在馬克·赫德之後,德國人李艾科乾了一年就走掉了,由現任CEO惠特曼接手。惠特曼的好處是作風強硬,心直口快。按她的話說,她接手的時候惠普已經是一家沒有新技術的老廠商了。所以她要做的就不斷裁減冗員,最近就剛宣布了一個3.4萬人裁員計劃。至於什麼時候這種情況能夠好轉,惠特曼的預計是,至少要等到2015年之後。根據過去一年來看,惠普全年銷售額下滑7%,惠特曼依然沒有提出很好的轉型戰略,但惠普股價增幅超過96%。說明資本市場還是給出了不少耐心。最後提一句,別看公司不斷裁員止血,但惠特曼自己的錢可一點不少拿,2013年總薪酬1760萬美元,與微軟新任CEO的薪酬基本持平。
 

Curiosity 號首次在火星上拍攝地球

IDL TIFF file

現在大家可以用美國 NASA 派到火星的探測車 Curiosity 號的角度去看地球了。日前 Curiosity 號首次由火星拍攝地球的照片,在旁邊的月球還順道入鏡了。NASA 指出如果人類站在火星的表面上,以肉眼看地球和月球的話,就像看著兩顆耀眼的晚星一樣;而大家所見的照片,除了移除了一些宇宙射線產生的效果之外,其他元素都是未經修改過的。透過這張由 Curiosity 拍的照片,我們可以見到地球其實也只是宇宙中很渺小的一部份,可以讓大家以新角度去審視人類在宇宙的角色。

與此同時,在月球上的中國大陸月球車玉兔號自從 1 月 25 號遇上「機構控制出現異常」,某些結構不聽指示之後,就一直再沒有來自官方的消息了。如果玉兔你聽到的話,請跟 Curiosity 揮揮手啊。
 

 

 


IDL TIFF file

引用來源:Space.com

Google 放出Chromecast SDK 方便開發者



SDK for Chromecast正式發布,開發者可以利用這個SDK來針對Android、Chrome、iOS和網頁平台開發支持Chromecast的應用,比如想將自己應用裡的內容搬到大屏幕上。

至於用戶,則可以在這裡看到所有支持Chromecast的應用列表



來源:谷奧
來源:9to5google

Apple 和 Samsung 的專利戰又快將開打,他們已選定武器



美國 3 月 31 號就是 Apple 和 Samsung 再次就專利在庭上開打的日子。雖然他們之前已選定了攻擊對方的五項專利武器,可是 Samsung 方面,由於早前高蘭惠法官已經在判定他們一項有關多媒體內容同步的專利無效,所以就只有四項。而她亦在開打前已經判定 Samsung 明顯地侵犯了 Apple 一項自動完成拼字專利,所以 Apple 再省下一點氣力。

至於剩下來的專利方面,Apple 的都是有關界面的專利,而 Samsung 有兩項都是「必要專利」,正常理應授權給其他公司使用;不過 Samsung 並不是完全處於下風,因為 USPTO 已經承諾會再審視 Apple 自動完成拼字專利的有效性。

而說到涉案的裝置,都不是一些新型號,部份更已經不在市場上售賣了;不過要數現在仍然在販賣及很多人用的則包括 iPhone 5、iPhone 4s、第四代 iPad、iPad mini、Galaxy Note II 和 Galaxy S III 等。最後,在開戰之前,其實兩公司的老大是有機會避戰的,不過,大家覺得他們會肯放下屠力嗎?

經由:Engadget中文版
經由:Engadget
引用來源:Foss Patents

App 開發外包出去就都不用管?不懂 Coding 也要參與



2009 年,Farhan Thawar 加入 App 開發公司 Xtreme Labs 任 VP of Engineering 一職。那時候的 Xtreme 囊中已經有很多大客戶,其中就包括了最大的社交網絡和最熱門的體育組織。而這些大客戶的共同點就是,他們都亟不可待地要在移動互聯搶占先機。
無需贅言,移動終端一次次用數據證明了自己才是大勢所趨。Facebook 公佈其在美國日訪問量的 78% 來自手機端,Twitter 是 75%。並且 Twitter 65% 的廣告收入來自手機廣告。
對於創業公司來說,他們有限的時間和金錢資源使其不得不在移動化的道路上步步為營。
今天的 Farhan Thawar 在 Xtreme 被加拿大公司 Pivotal Labs 收購後任 Pivotal Labs 的 VP-Engineering 一職,他談論了創業公司在通往移動化道路上的 5 個誤區。

誤區 :在每個平台上建原生 App(Native App)純粹是種浪費
現實:如果你想要一個 5 顆星的 App,不用掙扎了,5 顆星是屬於原生 App 的。
跨平台 App(Cross-Platform App)的好處無需贅述,這是個一勞永逸的工程,一次程式碼能在所有設備上使用。
聽起來簡單,沒錯,Facebook,LinkedIn,甚至美國西南航空剛開始也都是這麼想的。但圖方便的代價就是,很快 Mark Zuckerberg 就跑出來宣稱對於 HTML5 (可使網頁 App 實現接近原生 App 的體驗效果)是個巨大的錯誤。
Thawar 至今仍記憶猶新的是,在西南航空還在用跨平台 App 的時候,他參加的所有會議都把這個 App 作為 App Store 裡最糟糕的案例拿出來講。
「公司們取捷徑的時候,絲毫沒有意識到,他們把最糟的用戶體驗留給了所有人。」
三家公司後來都重新開發它們的 App。
然而跨平台 App 仍對在時間金錢上都捉襟見肘的創業公司最具吸引力。他們過度依賴 HTML5,混合 App (Hybrid App)和跨平台工具包, 儘管它們都無法生成絕佳的用戶體驗,至少現在還達不到。每個看上去很美的解決方案都有它的弊端:
HTML5:跨瀏覽器兼容問題難以解決,導致最後需要對每個平台進行優化。
混合 App:其實就是原生 App 外殼封裝的 web App,這種 App 會像網頁一樣整體刷新重繪界面,給人慢的印象。此外,應用本身和 Web 界面間的溝通層通常較為複雜,也更容易出錯。原生 App 無界面延遲,只重載數據。
跨平台工具包:要求每個平台有大量自定義 Code,這樣給每個平台寫原 Code 更容易。
與其求廣不如求精,把最熱門平台的 App 寫深寫透才最重要。
這又引發了另一個議論,究竟哪個平台能帶來最大收益?
當大多數公司都把操作系統 iOS 或 Android 放在首位時,調查結果令他們大跌眼鏡。
其實黑莓和 Windows Phone 的使用者才是一些公司的目標客戶, 這一切都取決於你想要這個 App 扮演什麼角色。為找到最佳平台就意味著要挖掘客戶群的人口統計資料,從而發現用戶們不同的使用習慣。
例如 Android 用戶和 iOS 用戶就有十分不容的使用習慣。Thawar 認為要在完全攻克一個操作平台之後再拓展到其他平台,從時間和質量上來看,這都是做出一個好 App 的唯一途徑。

誤區 :我們已經有完善的後台支持 App 了
現實:你需要改變,升級或者完全重建後台以創造出最佳移動體驗。
API 設計和實現對構建出運行優良的 App 至關重要。很多公司都體驗到遠高於網站的來自移動終端的訪問量。試想,以銀行為例,多數人或許一周都不會登錄網銀一次卻可以每天瀏覽 50 次手機銀行。你的後台設施可以從容應對這樣大的流量嗎?
Thawar 記得曾有一個擁有優良網站後台的客戶,在移動 App 上線後,才意識到服務器在處理每個請求時就需要往回輸送 1.4MB 的數據,在這種量級的數據交換下優良的用戶體驗幾乎不可能。
Thawar 給公司們應對類似問題的建議是:
將有效載荷最大化:最好的移動用戶體驗和最小的數據傳輸並。對於移動終端來說,好的 API 允許從服務器回傳的最大的有效載荷應低於 4KB。
分頁處理:任何類型的返回列表都應當支持游標類型和分頁的結果(例如,我能夠從第四頁開始的 25 個結果)。
重試: 允許客戶端向服務器多次發送相同的 API 請求以確保收到,而「重試」同樣的 API 請求並不意味著向同一個服務器發送兩個請求。
低延遲:每一個 API 請求的延遲越小,App 的反應越敏捷。
每一個螢幕生成單個 API 請求:最完美的情形是移動終端的每個螢幕都只向後台發送不超過一個的 API 請求。允許在服務器終端多程序運行並回傳數據以達到鬆散耦合。
  • 誤區 : 自己開發和外包給移動開發公司一樣快。
現實:自己開發至少要多花 4 倍時間。
Tharwar 有著和各種公司合作的經驗,甚至是最後不選擇和他們合作的公司,他也都一一分類存檔以積累經驗。
很多公司會來到 Thawar 的團隊這裡詢問多久能做好一個怎樣的 App。當從 Thawar 的團隊裡得知這個 App 需要 1 到 3 個月的時間後, 一些公司選擇自己開發了。但等他們的 App 在 App Store 上線那至少是 1 年後的事了,4 倍的推遲屬於正常範圍。
很多團隊都有自己的 HTML,CSS 或 JavaScript 的資源,但極少創業公司能有一個成熟的移動開發團隊。選擇自己開發 App 實則是在金錢和時間的權衡中選擇了後者。但為什麼開發 APP 要花創業公司這麼久的時間呢 ——  Tharwar 認為創業公司忽略了最關鍵的需求: 對的人才。
多數公司都沒有把增強工程師們在某一特定方面技能的時間算進去。當決定自己開發時,你需要的不僅僅是出色的工程師,而是有移動產品開發經驗,QA 和 UI 設計方面的專才。並且這樣的一支團隊還要能達到高效密切的溝通。如果做不到,可能的結果是:錯誤的產品願景,或是不完善的 QA 等等。
如果你決定找外包的 App 開發公司,那如何選擇又是一個問題。你需要關注的對方的企業文化是否契合,相互間是否能建立起高效的溝通反饋,對方公司是否有相關經驗。Thawar 認為雙方能夠高效溝通是最關鍵的。以 Chipotle 為例,這個大型連鎖快餐店自 2009 年的第一版 App 上線後,直到 2013 年才推出第二版 —— 四年的延遲歸咎於溝通低效。不要忘記,使用者期待見到是一個性能和設計上的不斷完善的 App。
Tharwar 給出的建議是,在挑選合作公司是關注以下問題:
1. 從過往的項目和客戶那裡,他們在技術和經驗上分別學到了什麼?
2. 能否和客戶本身的研發團隊共同開發?
3. 他們熟悉「敏捷開發(Agile Software Development)」嗎,能否做到例如緊密協作,密切溝通,頻繁交付新版本等等。
5. 他們曾犯過最大的錯誤是什麼?
Tharwar 認為最後一點是最重要的, 這是個關於誠實度和透明性的測試。也會讓你對相互間的合作方式有一個初步的試水。

誤區 :我如果把 App 的開發外包了,那我什麼也不用做了。
現實:創業公司作為客戶,也要密切參與到開發過程中。
最完美的情況是讓雙方每天坐在一起工作,App 開發公司才能夠切實理解你究竟想要什麼。
對於 Tharwar 的 App 開發團隊而言,他們的目標是儘早以及不斷交付有價值的軟體。對於客戶方而言,通過和軟體開發公司的合作也是一個積累經驗和為未來自己開發 App 準備的過程。
一個優秀的移動開發團隊甚至可以讓你看清楚以後要雇傭什麼樣的員工,且在無形中提高你未來移動團隊的質量。

誤區 :一旦我把項目給這個開發團隊,我就得永遠依賴他們。
現實:你隨時可以離開,也可以自己接管。
令人諷刺的一個現像是,最好的移動開發公司最後都銷聲匿跡, 因為他們教會了客戶如何去建立自己的移動開發部門。「結對編程(Pair Programming)」讓雙方尤其是客戶方的優秀的工程師們不斷進步,當創業公司羽翼漸豐時,建立自己的移動開發部就不是難事了。
作為一個創業公司,你需要一個理解你公司,產品並且把你的成功和他們自己的成功結合在一起的伙伴。這樣的伙伴不僅能夠祝你在移動業務上勢如破竹,更能給整個公司的業務帶來新的機遇。

來源:TechOrange

蓋茨3.0時代:老將出山幫倒忙?

經過近半年的物色,微軟董事會最終選定已效力微軟22載的薩提亞·納德拉為微軟第三任CEO,同時微軟創始人比爾·蓋茨承諾將拿出更多精力,幫助這家急需在移動和其他新興技術領域迎頭趕上的公司。



技術顧問的角色

蓋茨辭去董事長職務,擔任納德拉的技術顧問。蓋茨表示,他會把最多三分之一的時間投入到幫助納德拉管理微軟產品戰略方面,這也是納德拉接任CEO所提出的條件之一。而前不久,在彭博社的一次採訪中,蓋茨稱其主要精力用於慈善事業。

這是一個明確的信號,連續錯失互聯網以及移動互聯網機遇的蓋茨已經不再適合繼續“霸占”董事長一職,早已淡出具體業務的他也很難真的為微軟的產品掌舵,技術顧問的實際意義只有兩項:一是幫助新任CEO納德拉樹立權威,二是重拾微軟已經不再深入骨髓的工程師文化。

長期的壟斷地位使微軟忽視了創新和產品質量,過度重視銷售,導致銷售人員當權,技術人員遭到排擠。而納德拉的上台意味著鮑爾默“銷售員”時代的結束,蓋茨的親自背書則意味著工程師文化再次重回微軟,既有技術能力、又有商業能力的蓋茨式風格也重回微軟。

蓋茨的回歸也帶來這樣的一個問題,即納德拉在製定自己的戰略方面會有多大程度的自主權。蓋茨擁有豐富的技術經驗,但也有人指責他應當為微軟過去的產品失誤負責,而且蓋茨在微軟未來的關鍵業務智能手機方面並沒有太多建樹與經驗。

其他公司也曾有創始人回歸的情況,例如穀歌聯合創始人拉里·佩奇(Larry Page)和蘋果聯​​合創始人史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)。當然,與他們不同,蓋茨不會參與微軟的日常管理工作,而是形成微軟“三駕馬車”的模式,另外兩人是CEO納德拉和新任董事長約翰·湯普森(John Thompson)。

不過微軟董事會已經向納德拉發出明確的信號,他將作為CEO擁有唯一的控制權和職責。微軟董事會曾考慮選擇一位“高管型”董事長,無論是蓋茨還是湯普森,但最終拒絕了這個提議。他們認為,新CEO的上級“應當是整個董事會,而不是董事會的某個人”,一位熟悉內情的消息人士透露。

蓋茨的權力陰影

蓋茨和鮑爾默仍將留在董事會,並仍是微軟的大股東,也就是說這兩位前任CEO仍然有權參與製定微軟的發展方向。了解微軟的人們認為,將蓋茨放在一個能發揮他技術優勢的位置上,這是一個明智的決定,但不知道蓋茨能否接受其他高管的異見。

西雅圖風投公司Madrona Venture基金經理馬特·麥克艾文(Matt McIlwain)表示:“如何做出重大決策,這是當前的嚴峻挑戰。蓋茨能否接受自己不同意的意見被採納?”

2000年鮑爾默接任CEO時也面臨著類似的挑戰。他和蓋茨之間的權力之爭曾阻礙了公司決策的製定,微軟董事大衛·馬奎特(David Marquardt)等介入調解了兩人之間的緊張關係。馬奎特對鮑爾默和蓋茨非常了解,因為上世紀70年代他們曾在哈佛大學同住一間宿舍。

微軟表示,納德拉要求蓋茨擔任技術顧問。蓋茨也在一段視頻中說:“我非常高興納德拉邀請我出山。”但熟悉微軟的人士透露,這種安排其實只是蓋茨的一廂情願。自從鮑爾默去年8月遭董事會逼宮並宣布辭職後,蓋茨已經逐漸介入微軟的工作。“儘管他不是CEO或董事長,這裡仍然有蓋茨的影子。”前微軟高管、現在轉行風投的布拉德·西爾維伯格(Brad Silverberg)說。

微軟的CEO遴選持續了五個多月,由湯普森負責的遴選委員會考慮了多位內部和外部候選人,包括福特CEO阿倫·穆拉利(Alan Mulally)在內。消息人士稱,蓋茨和其他董事會成員曾向CEO候選人提出蓋茨在微軟承擔更多技術任務的提議,最近幾周微軟認真考慮納德拉之後,蓋茨的參與更加明顯。

員工偶像

印度後裔納德拉現年46歲,此前他負責微軟最複雜的業務。微軟的新任CEO人選令外界一些人感到失望,他們原本希望微軟進行大幅改革。但在微軟內部員工當中,納德拉非常受歡迎,很多人承認微軟需要改革,但也歡迎蓋茨出任顧問。

“很多人來微軟就是因為蓋茨,”現年29歲的微軟Office軟件開發工程師Wen Shi說,“年輕人認為蓋茨改變了世界,我們相信他。”Office團隊的托尼·瓦利(Tony Valey)認為,蓋茨有助於幫助員工提升到新的標準。他表示,蓋茨要求嚴格,但這不是壞事,他只是希望你提高工作標準。

蓋茨現年58歲,1975年他與保羅·艾倫(Paul Allen)一起創辦了微軟公司,並擔任CEO一直到2000年。後來他擔任微軟董事長和首席軟件架構師,2008年放棄了全職工作和在微軟總部的辦公室。

不過消息人士透露,蓋茨仍然會定期來到微軟參與產品審查,或者討論技術戰略,包括Web搜索和在線收集用戶數據的方法。有人估計蓋茨把20%的時間花在了微軟上。微軟CEO遴選過程開始後,蓋茨增加了在微軟的時間,與微軟員工會面,詢問他們一些問題並做記錄。

移動設備風靡削弱了微軟Windows產品的價值,微軟還在雲服務等領域面臨著挑戰​​,儘管微軟的雲業務在納德拉的帶領下已經增強了市場競爭力。納德拉認為,“移動至上、雲至上”將定義微軟的未來。

了解微軟的人們還記得,2000年鮑爾默剛剛接任CEO時,蓋茨也承擔了一個新角色:首席軟件架構師。接下來五年成為微軟最糟糕的時期。不過2000年的情況與現在並不相同,當時蓋茨在微軟承擔著全職工作,而現在則是兼職的技術顧問。而且當時蓋茨剛剛離任CEO,而現在微軟已經在另一個人管理下運轉了14年。

如果把創辦微軟並擔任CEO看作蓋茨的1.0時代的話,鮑爾默掌權的14年蓋茨的作用不減,首席軟件架構師成了蓋茨的2.0時代,現在納德拉上台,則進入了蓋茨的3.0時代。

並非十全十美

有些前微軟員工透露,蓋茨影響了Windows Vista的設計,這是微軟歷史上反響最糟糕的產品之一,他也影響了Windows8的設計,這款產品的反饋同樣褒貶不一。可見蓋茨對消費者喜好的把握也並非十全十美。

一位前微軟員工回憶說,蘋果2001年推出iPod之後不久,蓋茨在一次會議上對這款產品嗤之以鼻,他認為帶有硬盤存儲的消費電子設備永遠不可能流行起來。蘋果確實在大多數iPod型號中放棄了硬盤,但這款設備自2001年推出以來的銷量達到了大約4億部。

蓋茨是平板式計算設備的最早倡導者之一,他的構想是使用類似於筆的設備進行輸入。但是硬件生產商推出的此類基於微軟軟件平台的平板設備,從來沒有像蘋果觸摸操控的iPad一樣風靡全球。

但是,現在的蓋茨,還有產品創新能力嗎?

蓋茨的創新能力

在移動互聯網領域,今天的微軟忙著苦苦追趕谷歌和蘋果,消費者已經記不起微軟上一次推出令人印象深刻的重大創新產品,是在多少年以前。一些人認為,蓋茨重返微軟,將有助於微軟創新。

不過,蓋茨從來就不是蘋果喬布斯這樣的創新人才,蓋茨一直是一個“無情的抄襲者”。

當年,生產個人電腦的IBM找到微軟,要求獲得電腦操作系統,當時蓋茨兩手空空,並無產品,但是他支付7.5萬美元,從“西雅圖計算公司”獲得了一個操作系統的授權,並轉賣給了IBM。

IBM允許微軟把後來的DOS,轉售給其他生產PC兼容機的廠商,這讓微軟一夜暴富,並逐漸讓蓋茨成為全球首富。

但是在PC互聯網時代,微軟陷入了遲鈍。面對網景瀏覽器的成功,微軟模仿並開發出了IE瀏覽器,並和Windows操作系統捆綁,擠走了網景瀏覽器。

如今,PC已經不再成為個人計算的主導設備,IT和互聯網的未來在移動、社交網絡和雲計算方面。但是除了雲計算之外,微軟已經很難和蘋果、谷歌、三星電子、Facebook、Twitter等對手競爭。

“老蓋茨”重新出山,但他的創新能力早已缺失,不僅無助於微軟在移動互聯網時代的創新,反而可能導致決策緩慢,“幫倒忙”。

而且在鮑爾默離開之後,領導微軟的實際上是一個蓋茨+納德拉的“二人組合”。對於微軟員工來說,未來的產品創新將需要達到蓋茨和納德拉兩個人的滿意。

在上任之後的演講中,納德拉強調了產品創新對於微軟未來的重要性。然而,一個技術顧問的出現,意味著微軟的技術和產品創新決策過程將會變慢。所有的創新計劃,必須獲得納德拉和蓋茨的批准,才會獲取內部資源支持。

來源:IT之家

破解詛咒,FB 要用 Paper 證明行動社交還是他的天下



Paper 終於發佈了,雖然暫時只有 iOS 版本,還暫時只有美國區可以下載。但此 Paper 非彼 Paper,可不是讓人在 iPad 上塗鴉那個,而是 Facebook 蓄勢已久的閱讀器應用。

Paper 誕生於 Facebook 的 Creative Labs,一個類似於 Facebook 內部創業部門的組織。Facebook 之前一直被外界質疑其公司的靈活性和創新性,特別是在這 10 周年的時候,Facebook 甚至被冠以了不再新潮酷炫的稱號,而 Paper 的出現更像是 Zurkerberg 回應外界的行動,以此表明 Facebook 願意嘗試新東西的決心。

Zuckerberg 親自任命了 Mike Matas 為 Paper 的設計總管,據 The Verge 稱,Matas 之前曾參與了初代 iPhone 軟體、Nest 外形和 AI Gore 的電子書 Our Choice 的設計,從此可以看出界面和交互設計會是 Paper 的一大亮點。
訊息流

第一次進入 Paper 時的語音向導讓人新奇,至少在我用過的 app 中還沒見過有語音來開門見山做介紹的,雖然簡單但讓人感覺更加親切。

針對 Facebook 自身移動應用在訊息流上的越來越混亂,Paper 的交互設計在信息的展示上花了很大功夫。

在 Facebook 的應用中,所有的訊息流都夾雜在一起,以時間流的形式顯示,而 Paper 則將社交訊息和新聞分在了不同的 Section,Paper 的首頁便是用戶在 Facebook 上的個人訊息流訂閱,而其他內容的 Section 則可由用戶自己選擇。

來源:TechOrange

軟件架構師是什麼?他們應該寫代碼嗎?


作者:Ahmad Nassri文章來源:Medium
這幾年來,我發現自己常常做著“軟件架構師”的工作,這讓我意識到,公司很少了解軟件團隊的真正需求,反而傾向於依賴所謂“軟件架構師”來解決問題。
隨之而來的,就是因交付前產品不符合商業預期、而導致的產品架構大規模修改,但這甚至不會影響產品交付日期。畢竟,軟件架構師的責任正如其名:建立宏大而優美的軟件架構。軟件架構師並不需要對架構實現過程負責,他們也並不想參與代碼編寫工作。
我記得有一回,我在團隊中作為開發者,著手實現一個大型、複雜的架構。我是在開發已開始後加入團隊的,並沒有參與架構設計,所以沒過多久,我對整個架構的設計就產生了一系列疑問,比如軟件架構師打算用MySQL 作為數據庫,配合一套複雜的前端緩存程序、一些自製的庫和函數,完成軟件的國際化和本土化。
產品是個簡單的應用程序,作用是將譯文字符串用多種目標語言展示,我認為軟件架構師明顯殺雞用牛刀了。
團隊討論這個問題時,我建議我們用免費輕量的現成替代品,比如gettext,它支持幾乎所有系統和主流編程語言。不幸的是,我的建議被否決了,因為軟件架構師的話是神聖不可侵犯的。我意識到:
  • 這位軟件架構師沒有聽過gettext,也沒有任何興趣去了解它。
  • 他喜歡用“自己的方式”解決問題,就算其他方案更簡單,他也不喜歡改變。開發成本、產品效率什麼的,統統與他無關。
  • 如果他要去寫代碼,實現自己的架構設計,他肯定會意識到這個方案將問題複雜化了,堅持這麼做會浪費非常多時間,然後也許會考慮修改架構。
一個不寫代碼的軟件架構師,對於軟件開發團隊、產品甚至公司,會有什麼影響?
安東尼·蘭斯沃斯(Anthony Langsworth)在著名的《軟件架構師是否應該寫代碼?一文中對此進行了精闢的分析,文章開頭提到了一些軟件架構師的反面形象典型:
不寫代碼的軟件架構師,有時被稱為“PPT架構師”、“宇航員架構師”、“象牙塔架構師”,他們有特殊的說服技巧,能讓不懂技術的股東們覺得他們很厲害,同時把真正困難而待解決的問題交給開發者,這個現象屢見不鮮。(編註:這些名稱指不寫代碼的軟件架構師指不接地氣,“特殊的說服技巧”原文為  archibabble and talkitechture,分別取前後兩端為talkybabble,“誇誇其談的架構師”之意)
這文章同步到LinkedIn後也遭到了熱議,人們對於“軟件架構師是否應該寫代碼”這一問題有許多不同意見,部分意見很有意思,但很難令人信服。然而這些討論中全都忽視了一個重要前提:具體情境。
準確的說,如果想要對“軟件架構師是否應該寫代碼”得出確切結論,必須討論這些前提:
  • 項目屬於哪個行業?銀行、科技、電信、廣播……?
  • 公司規模多大?
  • 有現成開發團隊嗎?還是正在打造開發團隊?
  • 開發團隊規模如何?
  • 預期產出是什麼?(應用程序、服務還是創新?)
咱們一個個來看——
行業
軟件本身和行業無關,難道不是這樣?
我為不少互聯網公司服務過,它們所屬行業包括在線發布、廣告和社交媒體,這些行業相似且相關,這讓我了解了這些行業中的先進技術、行業間有何联系、一些變化會造成什麼影響以及跨行業的創新情況。
如果對當前工作行業的相關行業不能深入了解,軟件架構師就不能成為這個行業的專家。我會花上一定時間了解相關行業,嘗試新的東西:比如去化工行業的公司考察後,我就能思考,如果到時候需要為他們設計軟件,會遇到什麼問題。
但我十年的網頁和移動程序開發經驗有什麼用呢?在設計化學流程模擬器架構時,我怎麼樣才能比那些有過化學行業開發經驗的人做得更好?此外,化工公司大多甚至不需要軟件架構師b,而是需要有計算機科學背景的化學家、化學工程師,他們更適合做這類軟件開發的領頭人。
同樣的,音樂行業也不需要軟件架構師,他們需要的是音樂家(亦是有計算機科學背景的)和軟件開發商,後者並不用懂得音樂理論。Spotify 和iTunes 並不算意外情況,它們甚至不屬於音樂行業,具體業務與音樂本身無關,它們更像是科技和娛樂項目,用於傳播音樂。
讓我們將範圍限製到科技產業,簡化討論。
公司規模
一個開發團隊,需要兩名軟件架構師嗎?你聽過成功的小規模創業公司有專業的軟件架構師嗎?
這不是“是否需要這個角色”的問題。創業公司根本無力承擔專業軟件架構師的成本,每個人都身兼數職,分擔不同任務,就連創始人、CEO 和CTO 有時候都要擼起袖子來頂工。
如果說不考慮創業公司,你的公司規模有多大?幾百、幾千、幾萬人?他們都專攻同一領域嗎?工作都與科技有關嗎?實際上,就連Google、Apple 和Facebook 這樣的巨頭,都會有一部分工作人員職責完全不與科技相關。
我們再縮小討論範圍至“軟件開發部門”,這個部門完全專注於業務的技術部分。那麼,這個部門真有必要雇傭專人,來協助部門之間的溝通、收集需求、最終把握項目方向嗎?
如果你真的認為,不論如何都需要一位軟件架構師來完成這些任務,那你有必要惡補關於產品開發管理的基礎知識
歸根到底,軟件架構師在大公司軟件開發部門到底有什麼職責呢?或者這麼問:“專業的軟件架構師,對於這個部門有什麼貢獻呢?”
下面我從團隊規模的角度來為你解答。
團隊規模
你的軟件開發部門像小團隊一樣整體運轉嗎?還是被分割成幾個團隊,分別專注於不同的項目?
根據我的經歷,如果任務和責任明確,軟件架構師在任何軟件開發團隊中都會成為累贅。
“這和我的職責無關!”、“這就是我的職責,我來決定我們應該怎麼做!”我已經聽厭倦了這兩種論調,這些論調持有者都是團隊蛀蟲,影響團隊協作。
斯科特·W·安布勒(Scott W. Ambler)警示了這點,並總結了“象牙塔架構”的危險所在
通常“象牙塔架構”由一名或多名架構師設計而成,他們與真正的開發團隊和流程相對生疏。這些貌似大牛的架構師們,會給出一系列模型用於描述架構,不明覺厲的開發者就只能乖乖就範了,因為架構師永遠偉大光榮正確。
由多個小規模團隊(大約15 人或以下)組成的大型軟件開發部門,與多個小規模團隊並沒有什麼區別,每個團隊都要面對待解決的問題、項目完成期限和隨之而來的壓力。
那麼誰來為這些小團隊的軟件架構負責?
安布勒寫道:
對於小規模團隊有個較為簡單的解決方案:所有人都對項目架構負責。與其他人一起設計能夠讓你懂得合作的必要性,而且說真的,不論一個人有多聰明,他都很難完全掌控項目架構,讓團隊來做效果會更好。
每個人都參與了設計,所以每個人都會更進一步了解和接受架構,而且這樣做還能提高架構靈活性,當發現缺陷和問題時,開發者們會更加願意讓它作出改變。
當軟件架構師一人設計出“成果”時,他會將其視為“自己的孩子”,沒有人願意聽到別人批評自己的孩子,同理,架構師會抵觸任何批評。而若由團隊設計架構,成員們更多時候會考慮團隊因素,“這不是一個人的事情”,從而樂於反思。
當軟件開發部門就是一個整體時,這個策略就無效了。
團隊很大,或成員地理位置很分散,這兩個敏捷調整模型(Agile Scaling Model,ASM)中的因素能夠影響“所有人共同設計架構”的策略,此時你應該把整體打散成幾個小團隊,因為“共同設計”策略要求整體協作。
有時候軟件開發部門需要某種形式的整體方向和指導,以確保部門生產力用在了正確方向、以及與其他部門能夠順利溝通和協作。
在我看來,這就是少數需要軟件架構師的時刻。然而,軟件架構師應該代表軟件團隊與其他團隊進行什麼互動呢?或者它僅僅是個單向輸送信息的角色?並非如此,軟件架構師的職能不因環境而變:除了設計架構外,還要承擔起促進溝通、攢寫文檔的責任,統一認識並作記錄,起指導作用。
終於為軟件架構師找到一處用武之地了!
預期產出
你的團隊在設計應用程序,還是寫網頁?/
我們已經討論了行業、公司和團隊規模,但最終我們要做的是項目本身。如果你團隊唯一的“項目”僅僅是製作簡單網頁,只需要一點HTML/CSS 技能,還討論架構的話……
現成開發團隊vs. 打造開發團隊
你現在的開發團隊結構存在缺陷嗎?你是否打算僱傭軟件工程師來解決問題?
如果你目標是擴大團隊,那很有可能你已經有了軟件架構師的候選人,他​​/她是領域專家,而團隊其他成員需要加強合作跟上他的步伐,領會並實現架構。“軟件架構師”的名分並不重要,如果某個員工為這名分斤斤計較、 ​​特別想成為“軟件架構師”時,我會考慮這個人是否適合繼續留在團隊中。
有句名言是:“那些沒法幹活的,教他們應該怎麼做。”我強烈反對這一點,但具體原因這裡不贅述,請移步這個博客查看。
喬·溫徹斯特(Joe Winchester)把這個名言改編了一下:“能寫代碼的寫代碼,不能寫的去寫架構。”雖然這觀點看起來充滿偏見,但文中有個好例子,說明了軟件架構師這角色職責錯位的狀況:
當項目遇到問題、項目管理者問責時,軟件架構師可以把原因歸咎於程序員,“嘿,我早說了,要你們應該用BOJOX 和NADA 2.0 ,現在出bug 了吧。”項目管理者有了這些“原因”,就能把開發報告寫得冠冕堂皇,證明團隊需要一年來重寫這個項目。然後管理者大可以趁著“不做就不犯錯”的這段時間,將期權變現後跳槽。
喬爾·斯波斯基(Joel Spolsky)這麼描述他遇到的挫折:
有時候這些聰明的思想家不知道什麼時候應該止步,他們能創造荒誕、無所不包的宇宙,但,那毫無意義。
如果你正在打造一個開發團隊,那麼請專注於項目本身。
“自下而上”的打造團隊,聰明、勤奮、有強烈學習慾望的程序員是一切的基礎,讓每個人對項目架構有同等發言權,不要遏制創新,“軟件架構師”的名分並不重要。這樣你的隊伍就會變得樂觀而高效率。
總結
不是所有行業都需要軟件架構師,一般能遇到的大多問題都已經有解決方案了,​​你需要的是執行者​​,全棧工程師(Full stack software developer)才能完成公司目標,保證產品質量和客戶體驗。
不管一個人有多聰明,他都很難完全掌控項目架構。
當項目架構由整個團隊設計和完善時,團隊成員們會更有協作意識:樂於承擔責任,接受意見和進行修改。
關注最終目標:如果團隊預期產出是軟件上的創新,那你應該考慮僱傭軟件架構師,讓他來寫解決方案、指導團隊。如果你公司是B2C 平台,不要浪費時間考慮這個問題,專心做好業務。
看到這裡,希望你對軟件架構師的職責、價值和僱傭時機有了清晰認知,那麼回到最初的問題:“軟件架構師應該寫代碼嗎?”我想用一段話來回答——
幾個世紀以來,熟練的石匠、建築熟練工、細木工、半吊子、有天賦的外行,和專業建築師(architects)之間的界限已經越來越模糊。以文藝復興時期的建築為例,很多就不是由建築師設計:布魯內勒斯基(Brunelleschi)曾是一名畫家和金匠,米開朗基羅(Michelangelo)是雕塑者,達·芬奇(Leonardo da Vinci)是畫家,阿爾貝蒂(Alberti)是律師,只有布拉曼特(Bramante),作為畫家,曾專業地學習過建築學。這些人之所以被成為建築師,僅僅是因為他們設計了著名建築,就是這麼簡單。——《世界上最漂亮的房子》,加拿大建築設計師維托爾德·雷布津斯基(Witold Rybczynski)